En los pequeños negocios, en las pymes hoteleras, en esas empresas familiares donde se ha invertido muchísimo tiempo y esfuerzo no solo para generar un patrimonio sino para redistribuir riqueza a través de la creación de empleo y el ejercicio de la propia actividad, se cae, a menudo, en enredar el organigrama de la empresa con excesos de confianza y una generación de malos hábitos que deforman, no solo el contexto de la organización, sino las propias relaciones entre sus miembros entendidas en un marco de relación empresa-trabajo.
En ese contexto de relaciones laborales, la familiaridad podría no ser un mal síntoma si todo el mundo entendiese que hay una línea que se debe respetar y que no por ello se menoscaba en la persona, su actitud y aportaciones.
Desgraciadamente y aún defendiendo un modelo de Management directo y fluído basado en la gestión compartida, es importante definir las bases de las relaciones para evitar encontrarnos con esos excesos de confianza, esos comportamientos osados y molestos de la plantilla que tomando la sencillez y la buena fe de los que ejercen el mando la convierten en galones de sus fechorías, un altiva actitud a modo de derecho subyacente que contamina y explota a la mínima ocasión de seguimiento o control.
No culpo por ello, por tanto, al trabajador que ha entendido el mensaje desde la cercanía y la cordialidad pero sí a aquel que haciendo mal uso de esa generosidad la convierte en parte intríseca a él, como si los deberes y obligaciones contraídos con la empresa pasaran a un segundo plano, menos relevante.
Es, como si de repente, todo valiese en la casa que le acoge, como si el trabajo fuera el chascarrillo que no viene al cuento, porque «pasea como Pedro por su casa». Es como si la empresa y sus deberes con ella se hubieran convertido en una prolongación de lo que hacen y dicen de forma arbitraria, no midiendo la escena, sus efectos y la siembra de sus propios actos.
Este tipo de situaciones, tan frecuentes en las Pymes, hacen de la propia gestión hotelera un nudo de controversias ya que son muy pocos los procedimientos implantados y cada cual baila al son de una guitarra con independencia de sus cuerdas.
Lo curioso en ellas es que parece estar todo controlado, como si esa dinámica fuera propicia para la imagen y los intereses de la empresa. Sin embargo, tan solo es un espejismo, una falsa imagen de lo que realmente creemos o decimos ser: no solo daña nuestra percepción sino que tambalea nuestros recursos, nuestra propia cuenta de resultados.
Sin disciplina, que no jerarquía, es difícil no solo ya entendernos sino obtener buenos resultados. El entendimiento parte de la convicción de nuestros objetivos, con el respeto y la autocrítica como elemento impulsor de nuestro propio trabajo, limando desavenencias y construyendo siempre un modelo más fiable y eficaz sustentando por las personas.
Pero no podremos siquiera predicar en el desierto nuestras bondades si no somos capaces de delimitar esa línea.
En ese contexto, las personas tienden a equivocarse y para algunos es fácil creer que desayunar con su jefe le eximirá de ciertas responsabilidades.
No debe confundirse el concepto familiar del negocio con la familiaridad que pudiera desprenderse de sus propietarios, muchas veces directivos y trabajadores de la misma empresa.
Y mucho menos aprovecharse de ese talante en el trato con la presunción de erigirnos «diferentes», más allá de nuestras condiciones contractuales.
Ello da lugar a situaciones muy variopintas, a un enquistado de la organización en sus propias raíces tan solo porque no se supo establecer y transmitir ese concepto desde el principio, haciendo énfasis en los valores y la filosofía de la organización sin caer en esa trampa mortal que condena al propietario a la absolución de sus errores y al resto a una adecuación de las formas, a un modelo abierto y también generoso pero más firme y estratégico, más equilibrado para el conjunto de la organización.
Y tú, ¿ crees que está reñida la gestión familiar con un buen Management?
